José Luis Martínez Lázaro – Presidente Asociación Andaluza de la Empresa Familiar
Todas las empresas familiares nos encontramos a la largo de nuestra historia con más de una coyuntura que nos obligan a tomar decisiones estratégicas para mantener vivo nuestro proyecto empresarial. Muchas de las empresas familiares que hemos conseguido llegar a centenarias nos hemos encontrado con más una guerra y sus penosas consecuencias en vidas y en ruina económica. Otras veces, son las crisis económicas más o menos inesperadas las que ponen a prueba nuestra ya famosa resiliencia. Y, por si no fuera poco, también hemos debido hacer frente a pandemias, sin duda, más dolorosas e inesperadas que cualquier otra coyuntura anterior.
Y es ante estos retos cuando las empresas familiares -y las familias que la soportan- sacamos lo mejor de nosotros mismos. No es casualidad que las empresas familiares por regla general duren más que las no familiares. Está demostrado que la visión a largo plazo, la ilusión por mantener el legado de nuestros antepasados, la política de fortalecimiento financiero con menor apalancamiento al ser conservadores en la distribución de beneficios, la implicación y el alineamiento de nuestros empleados -nuestro mejor activo- con las políticas de la empresa y nuestra vinculación al territorio en que desarrollamos nuestra actividad son las mejores herramientas de las que disponemos la empresas familiares para mantener la continuidad a lo largo de los años.
Pero las empresas familiares también llevamos en nuestro ADN otra herramienta muy importante: la innovación. Todas las empresas familiares hemos nacido gracias al espíritu de un emprendedor que inventa un nuevo producto, transforma o moderniza un proceso de fabricación o modifica los sistemas de gestionar los recursos que le ofrece el territorio donde nace. Y esa necesidad de innovación se mantiene más viva que nunca en los peores momentos. Recientes estudios ponen de relieve que el “factor familia” es clave en la decisión de innovar: las empresas familiares invierten más en innovación. Así, el gasto en innovación en las EF es un 66% superior que en las ENF lo que a lo largo del tiempo se traduce en un stock de I+D acumulado superior en un 56%. Adicionalmente, gracias a estas inversiones en innovación, este tipo de compañías obtienen un 22% de patentes y un 14% más de innovaciones de producto. Todo lo anterior nos permite afrontar esos retos comunes a toda la sociedad y a todas las empresas.
Pero hay una coyuntura que todas las empresas familiares debemos superar en nuestra vida y, en algunos casos, en más de una ocasión: el relevo generacional. Y esta es la gran asignatura pendiente de todas las empresas familiares. A estas alturas no nos podemos permitir no planificar con tiempo esta decisión estratégica. Por ello, desde las Asociaciones Territoriales de la Empresa Familiar volcamos nuestros esfuerzos en hacer pedagogía para que se planifique la sucesión que antes o después – por razones obvias de la biología- se va a producir en la cabecera de nuestras empresas. Insistimos en la importancia de ordenar el relevo generacional y de las herramientas que disponemos para ello como el protocolo familiar, los pactos parasociales o los testamentos. Así como la necesidad de profesionalizar y potenciar la gobernanza de la familia empresaria con la creación y el desarrollo de los Órganos de la Familia: el Consejo de Familia y la Asamblea familiar. En estos es donde la familia aporta su visión de lo que quiere y espera de la empresa.
El pequeño tamaño -la otra asignatura pendiente de las empresas españolas, familiares o no – nos resta competitividad para entrar en otros mercados, nos limita la posibilidad de acceder a fuentes de financiación no bancaria o de atraer talento a nuestras empresas. Hace tiempo que el diagnóstico está claro y ya estamos trabajando en poner soluciones. Unas que dependen de nosotros -como internacionalizarnos y abrirnos a nuevos mercados- ya lo venimos haciendo hace décadas y muy bien, por cierto. El habernos incorporado a la Unión Europea nos abrió las puertas a millones de consumidores y hemos sabido aprovecharlo. El apoyo de las Administraciones públicas es necesario, sobre todo, para poner en valor la “marca España” o la reciente de “Corazón andaluz” y herramientas como las de Extenda en Andalucía que ha ayudado a nuestros empresarios para que las exportaciones andaluzas hayan crecido más que la media española en los últimos años.
Pero otras medidas no dependen de nosotros. Aún seguimos teniendo algunas trabas administrativas que dificultan que las empresas familiares crezcamos. Entre ellas, las dispares y múltiples legislaciones autonómicas que conforman junto a las normas nacionales y europeas el cuerpo legislativo de nuestro país. Hay que reconducir esta “diarrea” legislativa (perdón, por ser escatológico) si queremos avanzar hacia una sociedad más dinámica, más innovadora y, sobre todo, más competitiva. La legislación laboral tras las últimas modificaciones no está ayudando a crear empleo de calidad si es lo que se pretendía -solo con cambiar el nombre de los contratos- para acabar con la temporalidad que es propia en muchos sectores de actividad como aquellas que dependen del turismo o de las distintas fases en las explotaciones agrícolas. Siempre me ha gustado la definición alemana de empresario (“arbeitgeber” como “dador de trabajo”) y nadie puede discutir a estas alturas que somos las empresas familiares las que arriesgamos nuestro patrimonio para crear empleo y los más interesados en que éstos sean de calidad. Ya es hora que cambie la mentalidad de muchos políticos sobre nuestra labor.
La otra traba administrativa que dificulta el aumento del tamaño de las empresas es la clasificación en función a su facturación o al número de empleados que de sobrepasar ciertos límites (6 millones de facturación o los 50 trabajadores) conllevan una mayor burocracia, unos costes de gestión más caros y cambios importantes en la tesorería de la empresa en función de si las declaraciones tributarias son mensuales o trimestrales. Habría que revisar estos límites.
Y, por si fuera poco, ciertas decisiones políticas como las recientemente dictadas para combatir -según nos han dicho- la pobreza energética que nos amenaza tras la guerra de Ucrania (más bien por el enfado de Argelia en el caso de España, diría yo) y la apuesta por el modelo energético no dependiente de los combustibles fósiles pretende obligar a las empresas a realizar inversiones no previstas -e innecesarias e ineficaces en mucho casos, a mi entender- y que vuelven a limitar la libertad de muchos sectores de actividad que han padecido graves inconvenientes durante la pandemia.
Por el contrario, no se han tomado medidas efectivas para frenar el incremento galopante de la inflación -la más preocupante es la “subyacente” que llega ya al 6,1%- o poner remedio al encarecimiento en los precios del transporte que junto a la congestión portuaria está afectando de manera global y gravemente a la cadena de suministros. La subida de tipos de interés que se nos viene encima va a ser otro factor a tener en cuenta a la hora de acometer nuevas inversiones para ganar tamaño.
Dicho lo negativo, me quedo con lo positivo que detallaba al principio del artículo. Las empresas familiares somos capaces de superar todas las crisis que se nos presentan y somos capaces, incluso, de aprovechar las coyunturas para salir reforzados. Así lo recoge un reciente estudio del Deutsche Bank en el que identifican tres factores clave que explican por qué las empresas familiares resisten mejor las crisis: el primero es el anclaje emocional, otro es que las empresas familiares suelen tener una gestión centralizada y la toma de decisiones es rápida y el tercer punto es laestabilidad financiera. Y recomienda a otras empresas que pueden aprender de esa combinación de visión a largo plazo, procesos de toma de decisiones cortos y estabilidad financiera para prepararse mejor de cara a futuras crisis.
Pues bien, a los políticos le pedimos lo mismo y que empleen tanto esfuerzo como nosotros para sacar a nuestra economía de la situación actual y que nos escuchen antes de tomar decisiones precipitadas pensando solo en el corto plazo. Nos irá mejor a todo, incluso a ellos mismos.
